数字生态元年 | 浪潮王峰:数字生态时代,浪潮的业务模式创新


  BP商业伙伴2019.7.15我要分享

  

“JDM模式”,无疑也将给整个数字生态带来启迪和借鉴。

  日前,值此数字生态元年到来之际,B.P商业伙伴启动了一次大型访谈活动,B.P商业伙伴总经理国秀娟女士通过对话浪潮渠道管理部总经理王峰,带你深入了解了数字生态时代浪潮的生态观。

  价值“多向流转”定义数字生态

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  从1998年到2018年,中国IT生态经历二十年的变迁。那么,进入2019年,随着数字化技术的深入发展,整个生态也随之发生了很大的变化,我们将今年定义为数字生态元年,您是如何理解和定义数字生态的?

  浪潮

  我觉得数字生态和传统IT生态很大的一个差别在于价值导向。传统的IT生态其实更多的像是商务流,基本都是单向的。以服务器为例,从底层芯片比如英特尔,到品牌整机厂商包括浪潮,再到分销商或者大型的ISV或SI,然后再到最终客户,基本上价值都是一个单向的传导,从技术核心的厂商然后流向最终客户。

  数字生态更多的是一个多向的、使能的一个生态。不仅仅是说从某一个技术核心的像芯片厂商,像过去那样直接到厂商,然后再到集成商或者分销商,再到客户。同时也有从这些集成商、软件商回到厂商,甚至到芯片厂商的。其实浪潮现在就在打造这样的一个业务生态。

  像今年在上海IPF2019上,我们也请来众多的合作伙伴,很多合作伙伴也是在给我们赋能,他既是客户同时也是伙伴。比如说我们请了平安科技,原来他只是客户,但实际上他也是一个我们的合作伙伴,他在和我们一起搭建AI的整个业务生态。而且在这个过程中,他也会反向使能我们;我们也邀请了包括南天信息在内的许多伙伴,他们不仅仅是帮我们销售产品,同时,他们的很多技术甚至很多成熟的产品都已经进入浪潮的产品序列中,而不仅仅是说我们做了一个方案。我们是把他们作为供应商来购买这些产品的。

  所以可以看到,在这个过程中,大家是在相互使能,整个价值不再是一个单向的流转了,而是一个多向流转。我们觉得这个或许就是从传统生态到今天数字生态的一个最大变化,也是我所理解的数字生态的定义。

  王峰

  

  数字生态时代的业务模式创新

  

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  在数字生态的时代,对于像浪潮这样的供应商将带来哪些机遇和挑战?浪潮有哪些业务模式方面的创新?

  浪潮

  首先从机遇的角度来看,整个的市场格局正在被重新改写。服务器是个大计算的概念,我们真正看到的机会或者我们的底气所在,是整个数字生态后的整个市场格局,包括我们过去的业务规则,包括整个业务策略、模式,都在发生着变化,不再是某一两个更早掌握某些核心技术的厂商可以垄断的一个局面。因为整个市场,技术在更大、更蓬勃地发展,而且大家的接受度也会更加高。

  像今天,我们不仅仅是从传统上游厂商,比如芯片厂商英特尔或者其他厂商那里获取技术,那更多的是我们可能从开源中获取技术,而且这些开源技术同时又会有客户或者合作伙伴来参与,实际上这个技术创新度会变得更大、更快,因此整个市场规则也会发生很大变化。那这对于浪潮而言是一个机遇。

  而挑战则在于整个市场的业务模式,以及技术正在变得多样化,发展更加地快速和复杂。那在这个过程中,浪潮如何把握住这样的一个机遇?这对于我们内部的研发而言是一种挑战,包括对内部运营的挑战,甚至业务模式的挑战。因为与合作伙伴合作模式都变得与过去不一样了,那么怎样能快速地适应这种变化,这是我们当前面临的一个最大挑战。

  所以,我们会不停地在与客户包括合作伙伴的探讨中,去创建一些新模式。包括我们一直提的浪潮JDM模式就是我们应对这样挑战提出的新模式。

  所谓JDM是“Joint Design Manufacture”三个英文的缩写,也就是联合设计和生产。过去,其实更多的业务模式是某些或一两个更早掌握领先技术的厂商,它定义了一个市场规则,然后合作伙伴会去传递这样的一个产品或者市场规则,最终让客户去接受。而现在,则是在包括像云计算、大数据、人工智能等新的技术环境下。技术发展变化非常迅速,很多新技术可能今天还在实验室,但一两天后说不定就突然落地,比如像边缘计算、5G等。

  那么我们认为今天更多的是数字生态的模式。那么在这其中,我们的合作伙伴,我们的客户,他们都是这些技术、产品的创造者,而不仅仅是一种简单产品的传递者或使用者。那么同时,他们也在不断地将其使用结果或在整个使用过程中所遇到的一些问题进行回馈,大家不断地在快速迭代这些产品。

  在这个过程中,浪潮创造了JDM模式,是因为我们发现了某一个大的技术主航道和市场机会,那么我们会联合我们的合作伙伴、客户,大家一起快速地把这样的一个机会变成可生产的技术,再把这样一种技术通过浪潮自身开放的制造能力,变成一个可被使用的商品。这便是浪潮所提的JDM模式。

  JDM模式过去在互联网落地比较好,像BAT包括美国一些大型CSP都在使用这种模式。其间,我们会与客户或合作伙伴一起针对一些大的业务机会,比如看到移动互联中对地理位置的需求,而地理位置对整个计算力又带来某种需求等。先将其变成一个可落地实现的技术框架模型,然后会通过业务运维、数据中心的运维将其变成一个产品化的东西,在经客户小规模试用后,快速在智能工厂中变成一个产品。

  这样的一个好处,首先是客户的业务模式到了系统的计算力支撑的过程,是由浪潮来支持他一起去做的,那这个过程要短很多。过去,很多客户熟悉业务模式,但并不熟悉整个IT基础架构的,那么就需要培养很多IT基础架构人才;另一方面,很多像浪潮这类企业很了解IT基础架构,但又离客户业务模式较远,时间周期会非常长;此外,我们在与客户探讨过程中,其实后台的制造链、供应链和制造工厂,就已经做好了相关准备。客户是同期参与其中,这样同样也大大缩短了时间。

  所以,过去迭代的生命周期可能会需要两年时间甚至更长,而现在的这个周期会非常短,大概3至6个月时间就能够完成,大幅提高了客户效率。JDM业务模式因此也在2018年获得了拉姆?查兰管理实践奖。

  王峰

  

  “客户需求”及“贡献度”决定“话语权”

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  传统生态是以厂商利益为中心的,考量的是怎么样把产品最大化地推向市场。而在数字生态中,则是以用户需求为核心的,考量的是怎么能够最大化地满足用户需求。那么,在这个过程中,首先您的工作发生了很大的变化,比以前更为复杂。另外,各类不同的合作伙伴相互之间的衔接也变得更复杂。所以,从您自身到各类角色的这样一种转变中,您如何评估当前大家所处的这种状态?有哪些地方需要提升?

  浪潮

  在传统生态中,从厂商到渠道商如何进行利益分配,其实主要还是从一个生意的角度出发,因为大家还是要去做这方面的生意。那如何把它变得更加高效,基本上工作还是围绕这些去落实。另一方面,我们如何能最大化地满足客户需求,并在满足客户业务模式的基础上,让新生态的规则重新建立起来?这其实是更大的一个挑战。

  首先,我们的人员会发生一些变化,过去更多设的是渠道经理,其更多的角色是叫管理渠道,主要就是设定规则,让这个规则尽量变得公开、公平。在这个过程中,大家依据这样一个规则,进行公平的竞争。那现在我们更多设定的渠道经理的工作,是要把我们选定的这些大的合作伙伴当成客户来对待,并去考虑建立一个新的关系。当然客户不是说因为他更大或能帮我卖更多东西,才把他当成客户,而是他的角色变了。所以他不再是我设定一个标准的规则就能执行了。因此,我需要设定一个专人,来去不断探索新的东西。

  过去我们渠道部基本就是渠道的工作。现在其他部门比如说产品部门也会增设生态专岗这样的角色。这个角色职能更多考量的是:在产品出来的时候怎么去符合和适应生态计划,比如浪潮“元脑生态计划”,是要给产品经理反馈产品设计的。过去产品经理只要想三个方面:一是我去调研客户要什么;二是我技术上有什么;三是我怎么做出来。而现在则是考量怎么成为一个适合数字生态的发展和合作伙伴的参与,怎么去吸取合作伙伴的建议等。此外,这个产品如何嵌到合作伙伴的生态中?也要有一个向上的反馈。向下则是我们了解市场,了解新的技术研发过程中我们有哪些所思所想,这些都要及时地传递到生态中。

  虽然数字生态是多向使能,但它还是要有标准和规则的,所以我们一直在试图建立这样的标准。但跟过去不太一样,过去肯定是一个主导厂商来制定,大家都遵循这个标准。而现在更多的是,我们发现这样的一个业务方向后,首先需要把它变成统一的业务目标,基于这样的统一业务目标,我们要探讨出一个标准来。这就更像是一个开源的架构。所以我们在IPF2019上谈到,我们与很多生态伙伴合作的这个业务模式,可以参照很多开源组织的做法。

  那这个标准到底是依据谁的需求多一点?那要来看谁的需求更符合整个客户的需求度?那么,谁的贡献度更大,那他被采纳的机会就更多一些。这样的话,大家是在一个看似没有中心、无序的环境下变得有序了。最终因为有客户的市场检验在那里,大家坐在一起都是为了获得更大的市场机会。

  王峰

  

  传统大型ISV 在AI生态中仍扮演重要角色

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  这些AI合作伙伴包括拥有大数据以及各种新技术能力的合作伙伴,在浪潮的整个生态体系中所占比重有多大?传统大型ISV在新生态中扮演什么角色?

  浪潮

  首先要看怎么定义AI合作伙伴,如果将AI合作伙伴简单地一分为二,那么一大块是纯AI技术合作伙伴,包括AI算法(偏行业应用算法)、工具提供商合作伙伴等。这类合作伙伴我们现在已经拥有近千家。而且在AI 500强中,大概有80%都在跟我们合作,包括头部的AI公司,都是我们最主要的合作伙伴。

  另一块是我们所称的这种传统合作伙伴,我们认为他们都是深耕于传统行业的AI化方面。这类的数量大概有数千家,比如说像南天信息、赞华、中科软等,我们都是在某一些领域与他们开展某些方面的合作。我们也把他们定义为AI的合作伙伴,这在我们的“元脑生态计划”中是非常重要的环节。

  传统大型ISV对行业业务应用的理解是非常深刻的,我们知道AI它不仅仅是一个信息系统的支撑,还需要使用数据,而且根据数据还要推理出结果,因此它对客户的业务流程必须十分了解。比如我们要与南天信息合作做一个金融大脑,那在这个过程中,南天信息就要提供金融行业的业务模型,因为他更熟悉金融的业务模型。

  以简单的银行身份认证为例,我们知道,在过去去银行办理一个业务,首先需要去窗口,那么到窗口很重要的原因就是为了身份识别认证,然后还要输密码,柜员还要把身份证跟人脸通过人工进行比对。这其中还有一个重要环节,就是在我们办理很多开户业务的过程中,其实银行柜员跟后台是两个人在处理,在A柜员办理过程中,B柜员需要用他的工卡去激活另外一套系统来进行交叉验证,这其实都属于身份验证的一个阶段。那这个阶段如果换成生物识别,比如我们用ATM机时,后面还需要有一套业务流程。

  南天信息其实非常熟悉这样的业务流程,而且能够把它变成一个可进行建模的业务流程。南天信息在这个过程中会提供这方面的东西,后面会形成一个真正的对客户有帮助的客户大脑。在这个过程中,南天信息也会邀请他的客户一起参与进来,来去优化这个业务流程。因为我们做任何新技术的目的,都是为了让业务模式更加高效和简便,所以他会把他的这些客户的业务流程变成了一个模型固化进来。最后我们则会与南天信息一起打造出一个面向金融行业的大脑。

  王峰

  

  数字生态时代的业务模式创新

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  当前浪潮选择新合作伙伴的标准是什么?

  浪潮

  其实没有一个所谓新的合作伙伴的标准。我们选择的标准其实很简单,首先大家都有一个共同的价值观,并希望一起来发展这样的一个业务,同时希望大家都能去发现一些市场机会。这是我们最基本的价值观。如果说有一个合作伙伴一来就希望把谁的生意转让给他一部分,这在过去传统的业务链中,特别是到了后期是有的,但这不是我们的一个价值观。我们的价值观就是大家一起把这个市场做大。

  基于这样的一个价值观,如果说在近期的话,我们更偏向于在AI方向上加大投入,如果你有AI技术,我们非常欢迎你的加入;另外,传统的合作伙伴如果希望在AI方面去发展和投入,那么我们也非常欢喜这类伙伴的加入。因为我们坚定地认为,未来的整个的产业都会被AI影响,包括云计算、大数据等,AI将会演变成新的IT技术的一个集大成者。所以,如果你没有兴趣在这方面投入,那么我们认为你就会落后于整个时代的发展。

  王峰

  

  【数字生态元年话生态】

  欢迎关注行业领军人物

  中科软董事长左春;

  伟仕佳杰中国区董事长周一兵;

  浪潮集团副总裁彭震;

  浪潮集团渠道管理部总经理王峰;

  Radware中国区总经理赵军;

  IBM大中华区副总裁全球合作伙伴事业部总经理叶明;

  神州信息总裁李鸿春;

  AWS中国区生态系统及合作伙伴部总经理汪湧;

  东方金信总经理王伟哲;

  新华三集团联席总裁王景颇;

  VMware大中华区合作伙伴及业务拓展总经理王冰峰;

  神州光大总裁高峰;

  神州网信副总经理赵晓亮;

  东华软件股份有限公司党委书记、董事长薛向东;

  长虹佳华执行副总裁韩耀宙

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“JDM模式”,无疑也将给整个数字生态带来启迪和借鉴。

  日前,值此数字生态元年到来之际,B.P商业伙伴启动了一次大型访谈活动,B.P商业伙伴总经理国秀娟女士通过对话浪潮渠道管理部总经理王峰,带你深入了解了数字生态时代浪潮的生态观。

  价值“多向流转”定义数字生态

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  从1998年到2018年,中国IT生态经历二十年的变迁。那么,进入2019年,随着数字化技术的深入发展,整个生态也随之发生了很大的变化,我们将今年定义为数字生态元年,您是如何理解和定义数字生态的?

  浪潮

  我觉得数字生态和传统IT生态很大的一个差别在于价值导向。传统的IT生态其实更多的像是商务流,基本都是单向的。以服务器为例,从底层芯片比如英特尔,到品牌整机厂商包括浪潮,再到分销商或者大型的ISV或SI,然后再到最终客户,基本上价值都是一个单向的传导,从技术核心的厂商然后流向最终客户。

  数字生态更多的是一个多向的、使能的一个生态。不仅仅是说从某一个技术核心的像芯片厂商,像过去那样直接到厂商,然后再到集成商或者分销商,再到客户。同时也有从这些集成商、软件商回到厂商,甚至到芯片厂商的。其实浪潮现在就在打造这样的一个业务生态。

  像今年在上海IPF2019上,我们也请来众多的合作伙伴,很多合作伙伴也是在给我们赋能,他既是客户同时也是伙伴。比如说我们请了平安科技,原来他只是客户,但实际上他也是一个我们的合作伙伴,他在和我们一起搭建AI的整个业务生态。而且在这个过程中,他也会反向使能我们;我们也邀请了包括南天信息在内的许多伙伴,他们不仅仅是帮我们销售产品,同时,他们的很多技术甚至很多成熟的产品都已经进入浪潮的产品序列中,而不仅仅是说我们做了一个方案。我们是把他们作为供应商来购买这些产品的。

  所以可以看到,在这个过程中,大家是在相互使能,整个价值不再是一个单向的流转了,而是一个多向流转。我们觉得这个或许就是从传统生态到今天数字生态的一个最大变化,也是我所理解的数字生态的定义。

  王峰

  

  数字生态时代的业务模式创新

  

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  在数字生态的时代,对于像浪潮这样的供应商将带来哪些机遇和挑战?浪潮有哪些业务模式方面的创新?

  浪潮

  首先从机遇的角度来看,整个的市场格局正在被重新改写。服务器是个大计算的概念,我们真正看到的机会或者我们的底气所在,是整个数字生态后的整个市场格局,包括我们过去的业务规则,包括整个业务策略、模式,都在发生着变化,不再是某一两个更早掌握某些核心技术的厂商可以垄断的一个局面。因为整个市场,技术在更大、更蓬勃地发展,而且大家的接受度也会更加高。

  像今天,我们不仅仅是从传统上游厂商,比如芯片厂商英特尔或者其他厂商那里获取技术,那更多的是我们可能从开源中获取技术,而且这些开源技术同时又会有客户或者合作伙伴来参与,实际上这个技术创新度会变得更大、更快,因此整个市场规则也会发生很大变化。那这对于浪潮而言是一个机遇。

  而挑战则在于整个市场的业务模式,以及技术正在变得多样化,发展更加地快速和复杂。那在这个过程中,浪潮如何把握住这样的一个机遇?这对于我们内部的研发而言是一种挑战,包括对内部运营的挑战,甚至业务模式的挑战。因为与合作伙伴合作模式都变得与过去不一样了,那么怎样能快速地适应这种变化,这是我们当前面临的一个最大挑战。

  所以,我们会不停地在与客户包括合作伙伴的探讨中,去创建一些新模式。包括我们一直提的浪潮JDM模式就是我们应对这样挑战提出的新模式。

  所谓JDM是“Joint Design Manufacture”三个英文的缩写,也就是联合设计和生产。过去,其实更多的业务模式是某些或一两个更早掌握领先技术的厂商,它定义了一个市场规则,然后合作伙伴会去传递这样的一个产品或者市场规则,最终让客户去接受。而现在,则是在包括像云计算、大数据、人工智能等新的技术环境下。技术发展变化非常迅速,很多新技术可能今天还在实验室,但一两天后说不定就突然落地,比如像边缘计算、5G等。

  那么我们认为今天更多的是数字生态的模式。那么在这其中,我们的合作伙伴,我们的客户,他们都是这些技术、产品的创造者,而不仅仅是一种简单产品的传递者或使用者。那么同时,他们也在不断地将其使用结果或在整个使用过程中所遇到的一些问题进行回馈,大家不断地在快速迭代这些产品。

  在这个过程中,浪潮创造了JDM模式,是因为我们发现了某一个大的技术主航道和市场机会,那么我们会联合我们的合作伙伴、客户,大家一起快速地把这样的一个机会变成可生产的技术,再把这样一种技术通过浪潮自身开放的制造能力,变成一个可被使用的商品。这便是浪潮所提的JDM模式。

  JDM模式过去在互联网落地比较好,像BAT包括美国一些大型CSP都在使用这种模式。其间,我们会与客户或合作伙伴一起针对一些大的业务机会,比如看到移动互联中对地理位置的需求,而地理位置对整个计算力又带来某种需求等。先将其变成一个可落地实现的技术框架模型,然后会通过业务运维、数据中心的运维将其变成一个产品化的东西,在经客户小规模试用后,快速在智能工厂中变成一个产品。

  这样的一个好处,首先是客户的业务模式到了系统的计算力支撑的过程,是由浪潮来支持他一起去做的,那这个过程要短很多。过去,很多客户熟悉业务模式,但并不熟悉整个IT基础架构的,那么就需要培养很多IT基础架构人才;另一方面,很多像浪潮这类企业很了解IT基础架构,但又离客户业务模式较远,时间周期会非常长;此外,我们在与客户探讨过程中,其实后台的制造链、供应链和制造工厂,就已经做好了相关准备。客户是同期参与其中,这样同样也大大缩短了时间。

  所以,过去迭代的生命周期可能会需要两年时间甚至更长,而现在的这个周期会非常短,大概3至6个月时间就能够完成,大幅提高了客户效率。JDM业务模式因此也在2018年获得了拉姆?查兰管理实践奖。

  王峰

  

  “客户需求”及“贡献度”决定“话语权”

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  传统生态是以厂商利益为中心的,考量的是怎么样把产品最大化地推向市场。而在数字生态中,则是以用户需求为核心的,考量的是怎么能够最大化地满足用户需求。那么,在这个过程中,首先您的工作发生了很大的变化,比以前更为复杂。另外,各类不同的合作伙伴相互之间的衔接也变得更复杂。所以,从您自身到各类角色的这样一种转变中,您如何评估当前大家所处的这种状态?有哪些地方需要提升?

  浪潮

  在传统生态中,从厂商到渠道商如何进行利益分配,其实主要还是从一个生意的角度出发,因为大家还是要去做这方面的生意。那如何把它变得更加高效,基本上工作还是围绕这些去落实。另一方面,我们如何能最大化地满足客户需求,并在满足客户业务模式的基础上,让新生态的规则重新建立起来?这其实是更大的一个挑战。

  首先,我们的人员会发生一些变化,过去更多设的是渠道经理,其更多的角色是叫管理渠道,主要就是设定规则,让这个规则尽量变得公开、公平。在这个过程中,大家依据这样一个规则,进行公平的竞争。那现在我们更多设定的渠道经理的工作,是要把我们选定的这些大的合作伙伴当成客户来对待,并去考虑建立一个新的关系。当然客户不是说因为他更大或能帮我卖更多东西,才把他当成客户,而是他的角色变了。所以他不再是我设定一个标准的规则就能执行了。因此,我需要设定一个专人,来去不断探索新的东西。

  过去我们渠道部基本就是渠道的工作。现在其他部门比如说产品部门也会增设生态专岗这样的角色。这个角色职能更多考量的是:在产品出来的时候怎么去符合和适应生态计划,比如浪潮“元脑生态计划”,是要给产品经理反馈产品设计的。过去产品经理只要想三个方面:一是我去调研客户要什么;二是我技术上有什么;三是我怎么做出来。而现在则是考量怎么成为一个适合数字生态的发展和合作伙伴的参与,怎么去吸取合作伙伴的建议等。此外,这个产品如何嵌到合作伙伴的生态中?也要有一个向上的反馈。向下则是我们了解市场,了解新的技术研发过程中我们有哪些所思所想,这些都要及时地传递到生态中。

  虽然数字生态是多向使能,但它还是要有标准和规则的,所以我们一直在试图建立这样的标准。但跟过去不太一样,过去肯定是一个主导厂商来制定,大家都遵循这个标准。而现在更多的是,我们发现这样的一个业务方向后,首先需要把它变成统一的业务目标,基于这样的统一业务目标,我们要探讨出一个标准来。这就更像是一个开源的架构。所以我们在IPF2019上谈到,我们与很多生态伙伴合作的这个业务模式,可以参照很多开源组织的做法。

  那这个标准到底是依据谁的需求多一点?那要来看谁的需求更符合整个客户的需求度?那么,谁的贡献度更大,那他被采纳的机会就更多一些。这样的话,大家是在一个看似没有中心、无序的环境下变得有序了。最终因为有客户的市场检验在那里,大家坐在一起都是为了获得更大的市场机会。

  王峰

  

  传统大型ISV 在AI生态中仍扮演重要角色

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  这些AI合作伙伴包括拥有大数据以及各种新技术能力的合作伙伴,在浪潮的整个生态体系中所占比重有多大?传统大型ISV在新生态中扮演什么角色?

  浪潮

  首先要看怎么定义AI合作伙伴,如果将AI合作伙伴简单地一分为二,那么一大块是纯AI技术合作伙伴,包括AI算法(偏行业应用算法)、工具提供商合作伙伴等。这类合作伙伴我们现在已经拥有近千家。而且在AI 500强中,大概有80%都在跟我们合作,包括头部的AI公司,都是我们最主要的合作伙伴。

  另一块是我们所称的这种传统合作伙伴,我们认为他们都是深耕于传统行业的AI化方面。这类的数量大概有数千家,比如说像南天信息、赞华、中科软等,我们都是在某一些领域与他们开展某些方面的合作。我们也把他们定义为AI的合作伙伴,这在我们的“元脑生态计划”中是非常重要的环节。

  传统大型ISV对行业业务应用的理解是非常深刻的,我们知道AI它不仅仅是一个信息系统的支撑,还需要使用数据,而且根据数据还要推理出结果,因此它对客户的业务流程必须十分了解。比如我们要与南天信息合作做一个金融大脑,那在这个过程中,南天信息就要提供金融行业的业务模型,因为他更熟悉金融的业务模型。

  以简单的银行身份认证为例,我们知道,在过去去银行办理一个业务,首先需要去窗口,那么到窗口很重要的原因就是为了身份识别认证,然后还要输密码,柜员还要把身份证跟人脸通过人工进行比对。这其中还有一个重要环节,就是在我们办理很多开户业务的过程中,其实银行柜员跟后台是两个人在处理,在A柜员办理过程中,B柜员需要用他的工卡去激活另外一套系统来进行交叉验证,这其实都属于身份验证的一个阶段。那这个阶段如果换成生物识别,比如我们用ATM机时,后面还需要有一套业务流程。

  南天信息其实非常熟悉这样的业务流程,而且能够把它变成一个可进行建模的业务流程。南天信息在这个过程中会提供这方面的东西,后面会形成一个真正的对客户有帮助的客户大脑。在这个过程中,南天信息也会邀请他的客户一起参与进来,来去优化这个业务流程。因为我们做任何新技术的目的,都是为了让业务模式更加高效和简便,所以他会把他的这些客户的业务流程变成了一个模型固化进来。最后我们则会与南天信息一起打造出一个面向金融行业的大脑。

  王峰

  

  数字生态时代的业务模式创新

  国秀娟

  

  B.P商业伙伴

  当前浪潮选择新合作伙伴的标准是什么?

  浪潮

  其实没有一个所谓新的合作伙伴的标准。我们选择的标准其实很简单,首先大家都有一个共同的价值观,并希望一起来发展这样的一个业务,同时希望大家都能去发现一些市场机会。这是我们最基本的价值观。如果说有一个合作伙伴一来就希望把谁的生意转让给他一部分,这在过去传统的业务链中,特别是到了后期是有的,但这不是我们的一个价值观。我们的价值观就是大家一起把这个市场做大。

  基于这样的一个价值观,如果说在近期的话,我们更偏向于在AI方向上加大投入,如果你有AI技术,我们非常欢迎你的加入;另外,传统的合作伙伴如果希望在AI方面去发展和投入,那么我们也非常欢喜这类伙伴的加入。因为我们坚定地认为,未来的整个的产业都会被AI影响,包括云计算、大数据等,AI将会演变成新的IT技术的一个集大成者。所以,如果你没有兴趣在这方面投入,那么我们认为你就会落后于整个时代的发展。

  王峰

  

  【数字生态元年话生态】

  欢迎关注行业领军人物

  中科软董事长左春;

  伟仕佳杰中国区董事长周一兵;

  浪潮集团副总裁彭震;

  浪潮集团渠道管理部总经理王峰;

  Radware中国区总经理赵军;

  IBM大中华区副总裁全球合作伙伴事业部总经理叶明;

  神州信息总裁李鸿春;

  AWS中国区生态系统及合作伙伴部总经理汪湧;

  东方金信总经理王伟哲;

  新华三集团联席总裁王景颇;

  VMware大中华区合作伙伴及业务拓展总经理王冰峰;

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  神州网信副总经理赵晓亮;

  东华软件股份有限公司党委书记、董事长薛向东;

  长虹佳华执行副总裁韩耀宙

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